Juhtimise teema puudutab iga inimest. Isegi kui me ei ole seotud mõne organisatsiooniga, asutusega, oleme peresuhetes ikkagi juhtimisega kokku puutunud. Lapsepõlves on vanemad meie juhid, koolis õpetajad. Täiskasvanuks saades oleme kas ise juhi või juhitava rollis, juhtidega koos töötavad. Juhtimine on ka terav teema, konfliktid ja kriisid käivad sellega kaasas. Ning juhtimist on võimalik õppida, juhtimisoskust arendada. Meie tänase vestluse üks eesmärke võikski olla juhtimisteemat lahti harutades saada teadlikumaks, millest koosneb hea juhtimine, mis aitab meid inimestena koos teiste inimestega elada, koostööd teha, rõõmu tunda oma tegevusest ja kaaslastest.
Katri Aaslav-Tepandi (K. A-T.): Küsin provokatiivselt, miks inimeste koostegutsemisel on üldse juhtimist ja juhte vaja, võiks ju omavahel kokku leppida, kes, mida, milleks ja kuidas teeb, ülesanded ära jagada. Juhiga kaasnevad ikka pinged, kas on ta liigselt autoritaarne või vastupidi, liiga leebe, kas ta eesmärgid on liiga utoopilised või liiga mannetud, rääkimata tema inimlikest omadustest, mis võivad pingeid tekitada jne.
Ruth Alas (R. A.): Võtame kasvõi meie majaühistud: kui majas ei ole kedagi, kes võtaks asjaajamise enda peale, kutsuks inimesi kokku jne, siis seda ühistut on väga raske moodustada. Kes tahab sellise asjaga tegeleda? Selleks peab olema eeldusi ja tahtmine. Juht teeb seda enda jaoks ja teiste jaoks ka. Juhtimine ei puuduta ühiskonnas ainult majandust ega ärindust, juhte vajavad nii riigisektor, erasektor kui ka kolmas sektor, kuhu kuuluvad ka kogudused.
K. A-T.: Mis üldse on juhtimine?
R. A.: Teaduse mõistes on juhtimine sotsiaalteadus ja jaguneb erineva rõhuasetusega koolkondadeks. On koolkondi, kes asetavad rõhu protsesside juhtimisele ja teisi, kes keskenduvad inimestele. Mulle meeldib mõelda juhtimisest kui inimeste juhtimisest, tööst inimestega. Heale juhile inimesed meeldivad. Sellisel juhul väljendub juhtimine eelkõige eestvedamises. Eesti keeles ongi see sõna kõige parem, kuigi seda kasutatakse vähe. Eestvedamine on mõnikord ka taganttõukamine, aga see on kindlasti ka koosminemine. Eesti tuleb nõukogude aegsest plaanimajandusest, kus tegelikult eestvedamist eriti ei esinenud. Seetõttu on seda ka tänapäeval vähem kui teistes lääneriikides.
K. A-T.: Kas on võimalik sõnastada alusprintsiipe, mis hõlmaks juhtimisteemat inimeste koostegutsemises nii organisatsioonis kui ühiskonnas?
Pastor ja juhtimisteadlane John Maxwell, kes on arendanud oma juhtimisteooria välja kogudusi juhtides, jagab juhtimise tasemeteks. Esimene tase on positsioonist tulenev juhtimine: inimesed järgivad juhti selle tõttu, et nad peavad seda tegema. Mis tähendab, et inimesele anti ametikoht ja nüüd ta ongi juht. Selline juht tugineb ainult reeglitele ja oma õigustele. Kui juht ütleb oma inimestele, et sa pead seda või teist tegema, sest mina olen juht ja mina käsin, siis see on tegelikult ohu märk. Selline juhtimisele lähenemine ei arenda juhti. Kui inimene on oma esimese juhtiva positsioon saanud, siis alles tegelik töö algabki.
Juhtimises on kaks telge: üks on ülesanne ja teine on suhted. Juhist oleneb, kumba telge ta tähtsamaks peab. Ülesanne ja suhted peaksid mõlemad olema maksimaalselt arendatud ning alustama peaks suhetest. Kui ma juhina võtan endale perspektiivi, et areneda juhtimises edasi, siis pean ma looma suhted, kohtuma kõigi töötajatega ja selgitama välja, mida need inimesed ise taotlevad, mis on nende eesmärgid, et nad suunata sobivatesse kohtadesse, sobivatele ülesannetele. See on juba teine tase.
Kui me Piibliga paralleeli toome: kas inimene on teenija või ori? Jeesus ütleb, et juht peab olema teenija, et see, kes tahab olla suurim teiste hulgas, peaks olema teiste teenija. Teenija on orjaga võrreldes vaba, ta on huvitatud panustamisest ja ta tahab seda teha. Orjal ei pruugi motivatsioon väga kõrge olla, selline inimene töötab vaid siis, kui juht on juures, töötab hirmus, et teda on võimalik karistada mittetegemise eest. Kui rääkida esimese taseme juhtimisest, mis on positsioonist tulenev, see ongi sisuliselt orjapidamine. Juhil on õigus töötajat karistada, palgast ilma jätta jne.
K. A-T.: Mida tähendab juhtimise teine tase?
R. A.: Teine tase tugineb suhetel. Sel juhul inimesed järgivad juhti selle tõttu, et nad tahavad seda teha. Inimesed tahavad töötada, kui on loodud selline töökeskkond, kus inimestel on hea olla. Nad tahavad tulla töökeskkonda, kus on töötajatel omavahel head suhted ja arendatakse sidemeid.
Kui tõmmata paralleele meeskonnamängu tasanditega, siis esimene on, kus juht on seotud kõigi inimestega, aga neil omavahel sidemeid ei ole, neid ei ole omavahel kokku viidud. Teine on see, kus hakatakse omavahel suhtlema, tekivad grupeeringud ning suure tõenäosusega tekib juhile opositsioon. Juhid on ju ka inimesed ja kõik teevad vigu. Iga juhi juures on võimalik midagi leida. Ja kui meeskonnas on seda tüüpi inimene, kes keskendub negatiivsele, on kriitiline ja kui ta hakkab teiste seas negatsiooni üles kerima ja levitama, siis opositsioon tekib kergesti.
K. A-T.: Juhi vastu võitlemine on ahvatlev väljakutse, kerge on näha teises inimeses, eriti inimeses, kes meile juhiks, mida ta valesti teeb. Negatsioon on lihtne tulema, süüdistamine ja kritiseerimine on tihti lihtsam, kui koostöö poole pingutamine.
R. A.: Selleks ongi vaja enne luua suhted. Panna kaks mudelit kokku: meeskonna arenemise mudel ja Maxwelli viietasandiline juhtimise ja juhioskuste arendamise mudel. Enne kui inimesed omavahel suhtlema hakkavad, peaks juht olema kõigiga isiklikult tuttavaks saanud ja oma positsiooni nende juures juba kindlustanud. Oluline on, et töötajad usuksid, et juhil pole nende suhtes halbu kavatsusi. Alles siis saab juht muudatusi tegema hakata. Kui juht ei ole veel oma inimestega isiklikult tuttavaks saanud, ja ikka on meeskonnas keegi, kes „tunneb asju paremini“, siis võib tekkida rivaalitsemine. Juht annab omad korraldused, kriitik ütleb, et see ei toimi ja ta ei ütle seda juhile, vaid kaastöötajatele. Selge see, et uus juht ei teagi kõike. Ta peaks julgustama oma alluvaid ütlema tulema, kui on midagi, mida ta ei tea, et saaks siis paremini teha.
K. A-T.: Kas see on seotud ka juhi kriitikataluvusega?
R. A.: Antud juhul ei mõelnud ma ei tagasisidet ega kriitikat, vaid kui on ees suurem ülesanne ja kui juht ei tea veel kõiki asju, ta on alles uus juht.
Tagasiside kuulamine – selleks, et esimese taseme juhist, kel on ainult positsioon, tõusta teise taseme juhiks, siis kõigepealt peab juht iseennast tundma õppima: mis on tema tugevad ja nõrgad küljed, mis on need asjad, mis viivad ta „pöördesse“ ja mida ta ei suuda taluda. Need asjad peaksid endale ikka väga selged olema. Kuidas ma teistele mõjun? Enda arvates võin ma olla väga kena inimene, aga see ei pruugi teiselt poolt lauda niisama välja näha.
360 kraadi tagasiside andmine juhile ongi selleks vajalik, et juht saaks tõusta esimeselt tasandilt teisele. See tähendab, et tema tegevusele juhina annavad hinnangu nii temast kõrgemal, temaga samal tasandil ja tema alluvuses töötavad inimesed. Olen kasutanud küsimustikku, mille abil hinnatakse põhilisi tegevusi nii strateegilise juhtimise kui igapäevase juhtimistegevuse juures ning suhtlemist. See võimaldab juhil teada saada, kuidas teised tema tegevust näevad ja oma juhtimisoskusi täiustada.
K. A-T.: Kuidas juht saab tööõhkkonda paremaks muuta?
R. A.: Ta peaks formeerima töötajad koostöötavaks meeskonnaks. On vaja jõuda tulemusliku meeskonna tasemeni, kus omavahelised nurgad ja erimeelsused on maha lihvitud ja koos saavutatakse suurepäraseid tulemusi. See tõmbab ligi neid inimesi, kes on tulemuslikud. Sest nemad ei lähe tööle sellisesse organisatsiooni, kus istutakse koos ja aetakse tühja juttu. Nad lähevad sinna, kus töötajatel on kõrge saavutusvajadus, mille juht on olnud edukas, inimene tunneb, et temalt on õppida. See ongi juhtimise kolmas tase, mis seisneb organisatsiooni jaoks oluliste tulemuste saavutamises, ning seda juba koos meeskonnaga.
K. A-T.: Mida juht veel vajab peale ameti- ja juhioskuste, et organisatsioonis oleks hea loominguline õhkkond, kus inimesed tunneksid end hästi ja püstitatud ülesanded saaks täidetud?
R. A.: Juhil peab olema ruumi riskida, aga selleks, et saaks riskida, peab olema usalduslik õhkkond. Juhil peab olema toetus inimeselt, kes ta ametisse pani või inimeselt, kes on nüüd tema juht. Väga tihti on nii, kui tippjuht vahetub, siis ta vahetab välja juhtimismeeskonna, toob töötajad kaasa sealt, kus ta varem oli, tahab igal juhul teha teisiti kui eelkäija.
Juhiks ei valita inimest, et ta ainult kontrolliks ja mõõdaks, kas töötajad teevad seda, mis vaja ja kas tulevad õigel ajal tööle. Tänapäeval tehnoloogia areng veab kaasa kõiki protsesse, mis tähendab, et tehes seda, mida tehti kolmkümmend aastat tagasi edukalt, isegi seda, mida tehti kolm aastat tagasi, ei saa täna enam edukas olla. See on pidev areng. Selleks elukestev õpe ongi.
K. A-T.: Uue juhi kohta on selline ütlemine, et „uus luud pühib toa puhtaks“, mis tähendab inimestega töölepingu katkestamist, olemasoleva töökeskkonna lõhkumist, mis võib töötajatele olla valusaks kogemuseks. Kas alles ametisse saanud juhi poolne meeskonna väljavahetamine on alati hädavajalik?
R. A.: Vahel see ongi hea. Kui need inimesed, kes on pikka aega töötanud, ei nõustu uutmoodi, laiemalt mõtlema, kui see muutub takistuseks edasiliikumisel, siis küll. Juhil peab olema visioon, kuhu ta tahab jõuda. Ning kui visiooniga kaasa ei tulda, siis ei jää muud üle, kui leida inimesed, keda tema visioon innustab. Loomulikult ei saa juht sellest alustada, et läheb oma töötajate ette, et tere, mul on visioon! Enne tuleb luua inimestega suhted, et igaüks teaks, kui ta uue visiooniga ei kaasne, et sina töötajana jääd üle. Kõik sõltub sellest, kas inimene suudab oma suhtumise ümber häälestada, kas ta mõistab uut visiooni. Ega juht pea uut visiooni üksi välja töötama, parim on, kui meeskond seda koos teeb, sest see on ühine visioon, siis on kõik huvitatud selle elluviimisest.
Teine moment juhtide puhul on oma kohast kinnihoidmine. Oluline on, et juht hakkab kedagi oma töötajatest ettevalmistama iseenda kohale juhiks. Tavaliselt tekib tühik, kui inimene mingil hetkel otsustab, et ta läheb ära oma ametis. Hädavajalik on juhtide järeltulijate kasvatamine. Et inimesed oleksid orienteeritud edasiminekule, arenemisele. Mõnes mõttes on nii, et kui inimene on pikka ega ühes ametis töötanud, siis on ta käes küll kogu teadmine sellest, aga kui see muutub takistuseks, nt et „me oleme seda alati nii teinud“, siis see ei arenda. Seepärast mulle Maxwelli teooria meeldib, et selles on kesksel kohal inimese areng. Selles süsteemis pole orje, seal on koostöö, usaldus, austus – kõige olulisemad asjad. Kui on uuritud edukaid meeskondi, siis kaks kõige olulisemat asja edu eelduseks on usaldus ja austus. Edukus ei sõltu selles, kas meeskonnas on koos tähed või mitte, see ei sõltu erialast, valdkonnast. Head tulemused sõltuvad õhkkonnast, kus inimesed on, kus julgevad anda oma panust, julgevad katsetada. Kus inimest ei püüta tabada sellelt, mis ta halvasti teeb, vaid sellelt, mis ta hästi teeb. Juhi ülesanne on teada oma inimeste tugevaid ja nõrku külgi ning sättida neid vastavatele positsioonidele, et igaüks saaks teha, mis tal kõige paremini välja tuleb.
K. A-T.: Kuidas juhi rollis vastu pidada? Mis on ohud, millele peaks tähelepanu pöörama?
R. A.: Probleem on siis, kui juhil koguneb liiga palju erinevaid ülesandeid ja ta ei suuda seda oma peas tervikuna hallata. Siis tekib läbipõlemise oht. Siin ongi oluline enda tugevate ja nõrkade külgede arvestamine. Nende põhjal saab selgeks teha, mis on tegevused, mis energiat ära võtavad ja mis juurde annavad. Põhireegel on, et iseendaga auke ei lapita. Kui töötaja läheb ära, siis viimane asi on tema asemel minna seda tööd tegema. Tõenäoliselt tuleks pühendada aega, et leida inimene, kes seda tööd teeb. Tark on delegeerida. Delegeeri neid asju, mida endal on raske teha, õpetades välja ja andes volitused. Selleks, et kedagi välja õpetada ja volitada, peab aega olema. Et delegeerima hakata, peab olema aega, et vastavad inimesed välja õpetada.
K. A-T.: Inimestel on tihti tunne, et juhtidel on nende jaoks vähe aega.
R. A.: Kui väärtus on teha hästi palju tööd, olla hästi töökas, mis on meil eestlastel ja mis ka protestantluses, et ma pean olema väga töökas, olema hõivatud, ja kui juht ütleb, et tal ei ole aega, et saaks inimesi ära kuulata, siis see on häirekell. Me peame planeerima aega ettenägematuteks juhtudeks, jätma aega enda arendamiseks ja teiste arendamiseks. Kõige raskem juhus on see, kui keegi teine n-ö täidab meie kalendrit. Näiteks, enne kui ma saan sinuga kohtumise kokku leppida, pean ma vaatama, „mis nad mulle on sinna pannud“. Kui veel jälgitakse, et ega kalendris mingit auku ei oleks, et ei laiskleks, võib see viia töötajate motivatsiooni vähenemiseni ja oluliselt aeglustada organisatsiooni arengut.
K. A-T.: Nimetasid kolmanda sektorina ka meie kogudusi. Kuidas juhtimise printsiipe kirikutöös rakendada? Mida sinu kogemus ütleb, kuidas meie kirikus juhtimisega lood on?
R. A.: Juhtimise üldised printsiibid sobivad väga hästi samuti mittetulundusühingutele. Nii nagu firmadel on kasum tulemuslikkuse näitaja, siis kirikutes loetakse liikmete arvu ja liikmemaksu: kas see suudab kulusid katta.
Kui koguduse õpetaja arvab, et tema kohus on kõik teiste ees ja teiste jaoks ära teha, siis esiteks põletab ta ennast läbi ja teiseks ei jää tal aega tegeleda sellega, milleks ka on kutsutud ja seatud. Juba Apostlite tegude raamatus on kirjas, kui kreeklastest lesed kurtsid, et neile ei jätku abi, siis otsustati valida koguduse liikmete hulgast hea tunnistusega mehi, kes kõlbaksid tegelema majandusküsimustega, et apostlid saaksid tegeleda vaimuliku teenimisega. Põhimõtteliselt see ju kehtib ka täna kirikus: on juhatus, kes tegeleb majandusega ja on õpetaja. Tegelikult oleks see töötegijate ring, keda kaasa tõmmata, palju suurem. Inimesed tahaksid kaasa teha, nad tunneksid ennast koguduses rohkem seotuna, tunneksid rohkem inimesi, mitte ei tuleks pühapäevasele jumalateenistusele ja lahkuks kirikust, ilma et oleks kellegagi rääkinud. Osadus on vajalik. Seetõttu võiks juhatusse kuuluda ka inimene, kellel on kutsumus inimestega töötamiseks, kes on huvitatud koguduse liikmete kaasamisest koguduse tööülesannete täitmisse.
K. A-T.: Juhtimise üks osa on inimestevahelise suhete võrgustiku loomine, sellise atmosfääri ja olukorra tekitamine, et inimestel tekiks omavahel kontakt, sidemed, osadus.
R. A.: See peaks algama juba leerikoolist. Lisaks loengutele, kus õpetaja tutvustab põhitõdesid, võiksid olla ka sellised töövormid, mis võimaldavad leeriliste omavahelist suhtlemist väikegruppides: rühmad võiksid olla jagatud laudade taha, kodus on tekstid ettevalmistatud, kas Piiblist või raamatutest, oluline on, et inimesed on valmistunud, tulevad ja arutavad. Ka väljaspool leeritundi oleksid üksteise jaoks olemas, et inimestel tekiks omavaheline suhtlus. Siis tullakse pühapäeval kirikusse kasvõi sellepärast, et oma kaaslasi näha. Tuleks leida vabamaid jumalateenimisi vorme, mis aitaksid kirikuvõõra inimese tuua kirikusse, siduda kirikuga. Heaks näiteks on Tallinna Jaani kirikus ja mitmel pool mujal toimuvad Tooma missad.
K. A-T.: Kuidas kasutada juhtimisprintsiipe koguduse elus?
R. A.: Et jõuda inimesteni, et evangeelium jõuaks enamate inimesteni, tuleb kasutada juhtimise väljatöötatud võtteid. Nüüd, kus pealetulev uus noor põlvkond, Y põlvkond, on teistsugune, kui nõukogude ajal üleskasvanud põlvkond. Nad tahavad saada tagasisidet, tahavad areneda ja tahavad töötada projektipõhiselt: teen töö ära, siis olen kas Austraalias või mujal maailmas, hirmuga neid kinni ei hoia. Seesama põlvkond tuleb kirikusse ka, või vähemalt võiks tulla, leerikooli. Ta tahab küsida, arutleda, ise vastuseid otsida.
Ruth Alas (1960), PhD, Estonian Business School´i juhtimise õppetooli juhataja, professor, EELK liige.
Katri Aaslav-Tepandi (1965), PhD, on lavastaja ja õppejõud, Põhja-Eesti Regionaalhaigla hingehoidja, Kirik & Teoloogia toimetuskolleegiumi liige, EELK Usuteaduse Instituudi teoloogia magistrant ja EELK liige.
